2 recomendaciones para mejorar el Sales and Operations Planning

Cuando escuchamos hablar del S&OP, es decir, el Sales and Operations Planning es probable que lo relacionemos con las mejores prácticas en la planificación de la demanda. Pensarás que es lo más nuevo y lo que se debe aplicar si se desea mejorar una cadena de suministro. Esto es así, si eres un Gerente de Operaciones, pero si eres un Gerente de Finanzas, es muy probable que no sepas que es.

Ahora bien, si pronuncias estas palabras en una pequeña empresa la cara de sorpresa es alucinante. La razón es porque se nos olvida que a veces estas palabras tan sofisticadas están muy bien para todas las personas del área que conocen del tema. Pero qué pasa con las personas que no son “expertas” en el tema, pero se ven impactadas por este proceso que es medular para las empresas. La pregunta que me planteo es: ¿Qué podemos hacer para que estas terminologías sean más accesibles a todos?

El objetivo de este artículo es explicar de una forma sencilla, qué es el S&OP (Parte 1) y dar dos recomendaciones (Parte 2) para que puedas aplicarlas, sin importar el tamaño de tu empresa. Ya seas una PYME que se acerca más a la “P” de pequeña o más a la “M” de mediana.

Si no tienes claro que la planificación de la demanda es importante en tu empresa te recomiendo que antes de seguir leyendo revises este artículo 4 Pasos para empezar a Planificar la Demanda en una PYME, si ya lo tienes claro entonces adelante!!!

Parte 1. Alineando conceptos

 ¿Cómo lo llamamos?

Definir el nombre parece irrelevante, pero créeme no lo es. Este es el punto de partida. Nombres tiene y muchos, te dejaré algunos: Sales and operations planning, Integrated business planning, Integrated business forecasting, Master planning, Demand planning, Proceso de pronóstico, Proceso de Forecast…pudiéramos llenar planas con diferentes nombres.

Algunos podrán pensar que estoy mezclando cosas, pero créanme son lo mismo. Leerás en algún sitio que un nombre agrega una cosa, que el otro le quita, que este es más nuevo. Ni siquiera he empezado hablar del S&OP y solo para definir el nombre ya la cosa se complica.

La idea que quiero dejar es que el nombre importa poco. La verdad es que puedes ponerle el nombre que tú quieras, mientras más simple mejor. Lo importante es que todos en la organización sepan de que se está hablando, de cuál es el alcance, el objetivo y sobre todo el compromiso de cada área en el proceso y el impacto de sus acciones.

En mi caso, cuando empiezo con una empresa que se encuentra en la etapa inicial de este proceso lo llamo, Proceso de Planificación de la Demanda y listo así de simple.

Si es una empresa que ya tiene un proceso implementado, adopto el nombre que ellos tienen, y les hago referencia que estamos hablando del S&OP.

Seguimos……

¿Qué es el S&OP?

El S&OP se creó a finales de los 80 y principio de los 90, su creador es Dick Ling. En su web encontrarás información muy valiosa. Qué mejor que aprender del creador. La definición inicial que se le dio al S&OP fue: es una metodología que tiene como objetivo balancear los volúmenes de ventas y de la producción en una empresa manufacturera. Por supuesto luego se extendió a otros tipos de empresas.

En el siguiente vídeo te explico cómo ha sido su evolución:

¡Algunos se habrán sorprendido que ya tiene más de 30 años!!! Y se preguntarán y eso es lo más nuevo. Lo más nuevo y lo único. Lo interesante de esta metodología es que, al tener tantos años, han sido MUCHAS las empresas que lo han implementado y MUCHOS los estudios que se han realizado en este tiempo. Lo que ha permitido que se tenga información valiosa de cuales han sido los aciertos, y cuales los retos más grandes de las empresas cuando lo adoptan. Y lo mejor del caso es que esta metodología ha ido evolucionando y adaptándose en el tiempo. Puede que este sea el origen de tantos nombres.

Por otro lado, esta cantidad de estudios, libros, experiencias, etc…a veces llega a ser abrumadora porque las empresas se pierden entre tanta información. Sin embargo, en mi afán por simplificar las cosas, te dejo más que una definición una herramienta que te servirá de guía y que considero de gran valor. Se llama el Modelo de Madurez del proceso S&OP. Este esquema representa las diferentes etapas de madurez por los que debe pasar un proceso S&OP en una empresa. No se debe saltar ninguna etapa porque resultaría contraproducente.

¿Cómo la puedes usar? Analiza en qué etapa está tu empresa y usa las siguientes etapas como una hoja de ruta para definir un plan de acción. ¿Simple y poderoso verdad? Es probable que tengas algunos elementos en diferentes etapas, pero siempre habrá una que destaque sobre las otras.

Datos curiosos de este esquema:

• La mayoría de las empresas están en la etapa 1 y 2.
• La etapa 4, es considerada como “ideal” en algunas literaturas. Por ejemplo, podríamos ubicar a empresas como Apple y Amazon en esa etapa para que tengas una idea.
• No es el único modelo de madurez que encontrarás, hay uno que tiene hasta cinco etapas!!!.

Parte 2. Recomendaciones para mejorar el S&OP

Quizás dos recomendaciones parecen pocas para un proceso tan complejo, sin embargo, si las implementas obtendrás resultados interesantes. Recuerda que esto es un proceso que requiere una mejora continua. Conviene dar pasos cortos pero constantes, en vez de pretender mejorar el proceso de una sola vez, esto último sería irreal.

Hablemos un mismo idioma

La razón principal de la dificultad de alineación entre las áreas es porque todos están viendo un mismo número desde perspectivas diferentes. Esto quiere decir que todos hablan de ventas, pero para cada área, esta palabra no significa lo mismo y sus requerimientos son diferentes.

Ejemplo: si estas en el área de Ventas la palabra “ventas” puede ser igual a volumen de ventas. Si estas en Finanzas y oyes la palabra “ventas” en tu mente aparecerán símbolos como estos “$, €”. Si eres de Marketing la palabra “ventas” será igual “incremento de ventas por mi campaña en TV”. Si estás en Operaciones y escuchas “ventas“ en tu mente habrá “capacidades, semanas”.

Todos creen que son cosas diferentes cuando en realidad lo que es diferente es como lo necesitan en cuanto a: frecuencia, nivel de agregación, unidades de medición, etc.

El siguiente cuadro lo saque de un libro de 1998, creo que sigue estando muy vigente. Porque sirve de guía para entender como es las necesidades del Plan de demanda (ventas) para cada área involucrada en el proceso.

Recomendación 1:

Construye un cuadro similar para tu empresa, incluye los requerimientos reales no importa que en la actualidad no lo estén generando. Recuerda que el cuadro anterior es una guía y el de tu empresa debe estar personalizado. Agrega columnas como: sistemas que usan, unidades de medidas, responsables. Este ejercicio te permitirá tres cosas:

• Entender los requerimientos reales de cada área.
• Identificar cuáles de esos niveles no se están logrando actualmente.
• Establecer un plan con acciones concretas.

Todos deben conocer que es S&OP

Para que esto suceda la única palabra que me viene a la mente es FORMACIÓN. Pudiera terminar aquí, pero trataré de dar algunas recomendaciones.

Para alinear a las personas debes hacer que todas sepan de que se está hablando. Este es un proceso que siempre se ha visto aislado. He escuchado comentarios de lo más diversos: “los pronósticos de ventas no son mi responsabilidad, eso lo hace el Demand Planner, por cierto, usa el Excel y es un genio!!!”

El punto es que mientras las personas no tengan la consciencia que son parte del proceso sencillamente no actuarán.

Recomendación 2:

Algunas ideas que se podrían implementar:

• Involucra al departamento de RRHH para que apoye el proceso y se identifiquen las acciones de formación para las diferentes áreas de la organización implicadas.
• Realicen formaciones innovadoras, ejemplos: simulaciones, LEGO® SERIUS® PLAY® donde se busca que la gente interactúe y juegue los roles de las otras personas.
• Formación para gestionar el cambio.

Espero que te sea de utilidad y logres tomar acción en el corto plazo que te permita mejorar el proceso S&OP de tu empresa.

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Raquel Da Silva